互聯(lián)網 俠名 汽修知識 2013-10-22
真正的管理者,不一定自己能力有多強,只要有信任,懂放權,就能團結比自己更強的力量,從而提升自己的價值。
以生產石化產品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司的董事長是許文龍。奇美的規(guī)模雖然沒有王永慶麾下的臺塑龐大,但是它的生產力卻是同行業(yè)的4倍。20世紀70年代,其產品曾以品質高、價格低而掀起石化業(yè)的一場革命,以致連美國和日本的同行都畏之如虎——只要是許想要投資的地方,眾多美日廠商無不退避三舍、取消計劃。說來奇怪,許文龍管理企業(yè)的風格和觀念竟然是道家的“無為而治”,也就是所謂的“不管理學”。 許文龍雖然掛著董事長的頭銜,這卻是一個地地道道的虛位,簡直就像英女王一樣。對于企業(yè)內大大小小的事情,許老板始終是全部授權,從不作任何書面指令,即使偶爾和主管們開開會,也只是聊聊天、談談家常而已。很多時候,他根本不知道他的圖章放在哪里,更奇怪的是,他連一間專門的辦公室也沒有。因為沒有辦公室,他只好經常開車到處去釣魚。有一次遇到下大雨,他想去公司看一看。員工看到他時,竟然很驚訝地問他:“董事長,沒有事你來干什么?”他想了想:“對呀!沒有事來干什么?”于是,他很快一溜煙地開車離去了。 這個例子給了我們這樣的啟示:作為老板,既然你用了某個人,就應當充分相信他,放手給予他做事的自主性。誠然,像許老板這樣不聞不問,未免太過極端,不過,在某種程度上,他的這一套做法還是大有可取之處的。 在管理領域眾所周知的美國通用電氣CEO韋爾奇的一個經營的最高原則:“管理得少”就是“管理得好”,或者反過來說也一樣:“管理得好”就是“管理得少”。這是一種境界,是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高的經營平臺。反觀國內的一些企業(yè)顯然就缺乏了這份自信和樂觀。據一份權威的調查分析報告稱:“在中國企業(yè)每一層次上,百分之80的時間用在管理上,僅有百分之20的時間用在工作上!睂Υ耍洕鷮W家胡鞍鋼指出:西方發(fā)達資本主義國家普遍的企業(yè)管理工作中的“管”與“理”遵照百分之20比百分之80的比例,這與中國企業(yè)管理中的“管”與“理”遵照百分之80比百分之20的比例恰好顛倒。這也許是大多數中國企業(yè)缺乏競爭力的一個極好的注腳。 由于很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初都是老板一個人說了算,當企業(yè)發(fā)展到一定程度,需要進行群體決策的時候,大家都不會進行群體決策了。而且管理者又不鼓勵員工們發(fā)言,員工們更是有話不敢說。許多家族式企業(yè)管理者因為過于完美主義,事必躬親,最后只能做焦頭爛額的忙人,而成就不了企業(yè)中的新晉管理者,致使企業(yè)內部混亂,矛盾激增,企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。 當企業(yè)處于困境中,管理者需要重新審視自己,做角色轉換的嘗試。如何演繹好管理人的新角色,如何揣摩并掌握新角色的“竅門”便成為他們必須面對并解決的問題。 問題之一:攬權不放 家族企業(yè)在完成初始創(chuàng)業(yè)階段后,隨著規(guī)模的擴大,管理者“全面管”的角色應該過渡到維護外界關系和開拓公司市場工作上。然而有的管理者仍然難以改變“一人決策,萬事把關”的習慣性管理行為。 當企業(yè)一些項目進度遇到阻礙時,他們常常運用個人的經驗和專業(yè)技術,加以援手。誠言援手是好事,但要先想想,若不插手,事情是否真的解決不了?若每到緊急關頭都插手,留給下屬從解決難題中學習的空間又剩余多少呢?身為管理人又有多少時間從事策略性工作? 問題的癥結在于,管理者對于下屬及員工缺乏充足的信心和信任,事事心存顧慮以至于攬權不放是他們對于員工辦事不放心的表現。 首先必須要認識到,放權是必然的,不是主觀的要求,完全是業(yè)務發(fā)展的內在驅動和管理者有限性管理的約束限制。 家族企業(yè)發(fā)展至階段性轉型期間,必須審視企業(yè)發(fā)展弊病,引入現代化管理模式,從內部為企業(yè)“換顏”。所謂家族親信們執(zhí)掌權利的部署換湯不換藥,難以從內部根除神散形不散的假象,致使下屬及員工對管理層缺乏信任,對企業(yè)缺乏使命感,難以形成具有號召力的企業(yè)文化,企業(yè)則難以企業(yè)化。 問題之二:包庇失敗 這可能是每個家族式企業(yè)的管理詬病。管理者的親信們因為與最高決策者的裙帶關系,總有一種剛愎自用的處事態(tài)度而做出錯誤的決定或執(zhí)行。在企業(yè)其他員工面前,管理者往往隱瞞或包庇他們的失敗,任其屢錯不改。如同長出毒瘤的病體,任之由之,不去根除,結果越長越大,甚至于到了難以挽回的地步。 管理者若如此,員工心如散沙,對企業(yè)缺乏信任與使命感,不能盡心盡力。家族式企業(yè)中,“三姑六婆”的設置如同隱藏的一股“惡勢力”,與企業(yè)員工之間存在針對性地斗爭。這股勢力,如同一團囂張的“火焰”,越撲越旺;鹪凑莆赵诠芾碚叩氖种,如果管理者能痛下決心關掉火源,給企業(yè)從上至下的透明度,企業(yè)中最昭顯的內斗局面將會改善。 問題之三:職責誤解 很多管理者,基于心理障礙,在委派工作時,應該放手的,卻“抱著不放”。結果讓自己分身不暇,在策略性工作方面沒能顧全大局,好好發(fā)揮,同時剝奪了下屬發(fā)揮的機會。 有些管理者,雖然會把工作下放,但下放時,又會犯上另一種通病,就是對下屬的進度緊盯不放,或吩咐自己家族內部親信對下屬負責項目跟進。致使下屬覺得不是滋味,壞的情況是,他們可能會以為自己力有不逮,士氣因而大受打擊。而管理者自己并不好過,工作時間一天比一天長。至于下屬,除會對工作缺乏投入感外,更甚者,會索性避開與領導溝通。 犯以上錯誤的管理者,還未能好好掌握管理人到底是個怎樣的角色。他們應該了解,一個企業(yè)的管理層,是有別于一般職位要求的。管理者的責任除了要統(tǒng)領員工完成公司發(fā)展的目標外,亦包括發(fā)揮下屬的潛質及提攜下屬,這些無形的貢獻,將回報于公司的良性發(fā)展。 一個制度完善、分工明確的現代化企業(yè),有健全的職能部門作為支撐。管理者如果能給予企業(yè)各職能部門應有的權利和信任,才能發(fā)揮企業(yè)整體作戰(zhàn)的實力。否則,形同虛設,孤木難撐。 問題之四:缺乏溝通 任何人內心都抵觸批評,普通員工與管理者無一例外。 工作中,對下屬和員工需要提出改進意見時,管理者應抱善意態(tài)度。例如“你近期的表現很好,我有信心你將有更好的前景,所以讓我們討論一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一種正面的開場白,讓員工在一種虛心求上進的心態(tài)中接受管理者的意見。 至于惡意的批評,是管理者的大忌。“有沒搞錯呀,真是太不像話了?”“都不是我要的東西,我不管你用什么方法,總之先改好再交給我!边@些措辭惡劣的評語,除缺乏建設性外,對員工造成信心打擊,使他們在驚慌失措的情緒中失去斗志。 管理者就像老師,員工如同學生。老師知道因材施教,學生才會在恰當的學習方法中得到進步。作為管理者,對下屬因該“了如指掌”,知道哪些人具備什么樣的才能,適合什么樣的職位,能作出何種貢獻、創(chuàng)造哪些價值,這樣,管理者才能讓員工人盡其才。這其中,和員工必要的溝通非常重要。 溝通之余,也應多了解員工的需求。員工在希望自身能為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時,也需要企業(yè)的回饋來證明他的價值,這不僅僅是一種激勵。 真正的管理者,不一定自己能力有多強,只要有信任,懂放權,就能團結比自己更強的力量,從而提升自己的價值。 |
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