汽車產(chǎn)業(yè)競爭激烈，卷價格、卷產(chǎn)品、卷公關(guān)、卷流量已經(jīng)是常態(tài)，而為了生存發(fā)展，大廠們卷組織的動作也從來沒有停下。


近日，網(wǎng)傳某頭部車企更是下達“最強裁員令”，且直接將最核心的智駕部門裁員30%，手起刀落，讓人目瞪口呆。


01 上岸先斬意中人？
該企業(yè)于前不久才發(fā)布了其研發(fā)成功的智駕系統(tǒng)，而如今就傳出了裁員智駕部門的消息，難免讓人聯(lián)想到“上岸先斬意中人”。


經(jīng)相關(guān)媒體證實，該企業(yè)早在2023年就在智駕上悄然發(fā)力，投入了4000多名研發(fā)人員，組建了3支團隊進行賽馬。三支團隊采取了無雙休、無春節(jié)的方式全力沖刺，這才有了該大廠三套高、中、低版本智駕系統(tǒng)的量產(chǎn)上線。


據(jù)悉，此次裁員的是三個團隊中的低階智駕團隊，與此同時，該大廠的中高階智駕團隊依然在招聘。


在經(jīng)濟寒冬里，裁員屢屢發(fā)生，并不稀奇，但這個事件卻很典型，它體現(xiàn)了企業(yè)在用人思路上的明顯變化——雇傭兵模式。


以前的說法是，90后、00后員工相對實際，不接受企業(yè)的PUA，習(xí)慣于計算投產(chǎn)比，看回報當(dāng)牛馬，絕不付出超過工資的努力。但另一方面，在傳統(tǒng)用人思路里執(zhí)著的企業(yè)卻要員工先投入超額努力，證明自己的能力，證明自己對公司的歸屬感，再給予足額的回報。這樣一來，雙方就僵住了，誰都不舒服，于是勞資矛盾時有發(fā)生，雙方都屢有抱怨。


但是新生代員工的變化是不可逆轉(zhuǎn)的，企業(yè)必須得讓自己“自洽”。這個大廠的做法可能體現(xiàn)了某些企業(yè)的思路——既然員工普遍不會對公司產(chǎn)生歸屬感，那我們就談?wù)勆猓易鳛榧追浇o出交付標(biāo)準(zhǔn)，你們作為乙方來推動項目，最后，按標(biāo)準(zhǔn)驗收，我們之間的雇傭關(guān)系也自由靈活。


換言之，這家企業(yè)在招聘智駕團隊時，就相當(dāng)于把這個項目做了一個“內(nèi)包”，找的就是能把產(chǎn)品做出來的雇傭兵團隊。而這個低階產(chǎn)品上線后，模型已經(jīng)搭建完畢，剩下的就是用數(shù)據(jù)來喂養(yǎng)、迭代模型，以及一些日常的運、維、應(yīng)急工作，完全不需要開發(fā)期里的大規(guī)模團隊。


殘酷的是，這家企業(yè)在招聘這些智駕員工時，可能就已經(jīng)算好了讓他們離職的日期。相當(dāng)于大家談了一場“有保質(zhì)期的戀愛”。


員工算投產(chǎn)比，企業(yè)也算投產(chǎn)比，員工短期選擇，企業(yè)也短期選擇。這算是魔法打敗魔法嗎？推演棋局應(yīng)該是這個路數(shù)，但怎么聽來，都有點冰冷的感覺。


02 人才短期時代
為了說明人才市場的變化，這里要引入穆勝咨詢的一套指標(biāo)公式。員工有效業(yè)績產(chǎn)出期，即員工產(chǎn)出正常績效的周期，可以用如下公式來衡量：


新員工融入期，也就是從新員工入職公司到可創(chuàng)造合理業(yè)績之前的時長，可以視為員工的“預(yù)熱時間”，也可類比游戲中發(fā)大招之前的“前搖時間”。


員工進入公司，開始了解公司、理解崗位、嘗試貢獻，有一個預(yù)熱的過程很正常。事實上，企業(yè)通過各類培訓(xùn)、帶教來讓員工快速融入，就是在嘗試將新員工融入期壓縮到最短�？蓜e小看了企業(yè)這段時間的浪費，一是企業(yè)人工成本照付，但沒有收獲應(yīng)該得到的績效；二是員工在融入期如果無法有效產(chǎn)出，就可能主動或被動流失，這又導(dǎo)致了招聘成本上升。


穆勝咨詢的《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》顯示，新員工融入期逐年上漲，已經(jīng)增長至12.1個月，達到近四年的最高（如圖1）。我們進一步的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟寒冬影響了員工心理的穩(wěn)定性，導(dǎo)致他們需要更長的時間才能在新的工作崗位上進入狀態(tài)。




圖1：新員工融入期變動趨勢圖 資料來源：穆勝咨詢《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》


所謂“員工職業(yè)倦怠期”，是員工從入職到進入摸魚劃水狀態(tài)的時長，可以視為員工的“保質(zhì)期”。事實上，絕大部分員工都會從“熱血沸騰”階段進入“職場混子”階段。


當(dāng)員工產(chǎn)生倦怠狀態(tài)后，可能馬上離職，也可能會拖一段時間，但無論如何，TA的心已經(jīng)不在崗位或公司里了，自然也不可能產(chǎn)生正�？冃�。很多企業(yè)裁員也是依據(jù)員工是否產(chǎn)生績效，認為既然該員工沒有產(chǎn)出或是效率低下，那還不如裁掉來的痛快，這樣對大家都好。事實上，大多數(shù)企業(yè)的裁員除了考慮經(jīng)濟寒冬，更是在主動進行人才汰換，顧忌的就是“員工職業(yè)倦怠”的狀態(tài)。


“員工職業(yè)倦怠期”很大程度上體現(xiàn)了社會的浮躁程度。我們調(diào)研數(shù)據(jù)的結(jié)論顯示，樣本企業(yè)的平均職業(yè)倦怠期在2024年已經(jīng)處于2.8年的相對低點，而這項數(shù)據(jù)在2020年一度達到3年（如圖2）。




圖2：員工職業(yè)倦怠期變動趨勢圖 資料來源：穆勝咨詢《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》


結(jié)合員工職業(yè)倦怠期和新員工融入期兩個指標(biāo)，我們可以發(fā)現(xiàn)員工有效業(yè)績產(chǎn)出期在迅速縮短。2024年，這項指標(biāo)已經(jīng)來到了1.8年，處于相對低點（如圖3）。事實上，從2022年開始，這項數(shù)據(jù)已經(jīng)下落到一個穩(wěn)定的量級。由此我們可以得出判斷，企業(yè)當(dāng)前雇傭一個員工，能獲得他有效業(yè)績的時間不到兩年，雇傭關(guān)系似乎已經(jīng)進入了“短期時代”。




圖3：員工有效業(yè)績產(chǎn)出期變動趨勢圖 資料來源：穆勝咨詢


03 拷問激勵機制
考慮當(dāng)下人才的業(yè)績輸出規(guī)律，可以預(yù)見的是，這家車企采用的雇傭兵模式不會成為孤例，會有越來越多的企業(yè)跟進。但我們要提出的問題是，如果沒有創(chuàng)意型員工在企業(yè)的深入融入，會有那種深度的創(chuàng)新產(chǎn)生嗎？


這個問題根本不用爭辯，創(chuàng)新的規(guī)律就是如此，核爆級的創(chuàng)新一是依賴人才的專業(yè)知識，二是依賴人才融入企業(yè)后，對于內(nèi)部產(chǎn)品和外部客戶兩類環(huán)境的理解。所以，企業(yè)必須找到一種方式，來維系真正的奮斗者（核心人才）和自己的雇傭關(guān)系。


唯一的一種方式，就是設(shè)計讓他們變成“類合伙人”的組織模式，如果把這個問題想得更簡單一點，就是要為他們設(shè)計“更靈敏的激勵機制”。


在過去，大企業(yè)幾乎都是實施了類終身雇傭制，員工在企業(yè)會有很長一段職業(yè)生涯，他們?yōu)榱双@得晉升加薪，自然愿意首先投入真誠。于是，企業(yè)采用“崗位工資+績效工資+獎金”的模式是相對合理的，即使績效考核考不出差距，按照職級對應(yīng)的應(yīng)發(fā)工資來發(fā)錢，員工也是接受的。實在覺得工資低了，沒有體現(xiàn)自己的貢獻，那就繼續(xù)多做點貢獻，努力爭取晉升唄。


而現(xiàn)在，一個員工只有不到2年的有效業(yè)績產(chǎn)出期，企業(yè)還怎么給人家畫大餅？顯然，企業(yè)必須要讓自己的激勵機制變得異常敏感，能夠精準(zhǔn)、及時反饋員工的價值貢獻。


換個角度想，如果企業(yè)的激勵機制真的做到了這種程度，有能力的奮斗者分到遠遠高于過去固薪的回報，他們有什么理由進入倦�。咳绻@群人不進入倦怠，企業(yè)就完全沒有必要解聘人家嘛，良將難尋呀，再去招聘不折騰嗎？


不僅如此，如果企業(yè)的激勵機制真的做到了這種程度，沒能力的劃水者又怎么可能有生存空間。他們混日子拿不到回報，自然只有溜走，去那種激勵機制糊涂、可以繼續(xù)混日子的企業(yè)，都不用企業(yè)自己去裁員。


這個時代很冰冷，但企業(yè)的熱情不應(yīng)該用在與員工說教上，用自己熱情設(shè)計好激勵機制，才能有奮斗者同舟共濟。